So holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot

betriebsuebergabe juliane mueller kooperationIch wurde von einem 30-Jährigen Unternehmer-Sohn kontaktiert. Er stand unter Druck. Seine Worte: „Es muss etwas geschehen, sonst schaffen wir es vielleicht nicht mehr“.

Der Sohn war abrupt aus dem Ausland gerufen worden, weil sein Vater ernsthaft erkrankt war und das Unternehmen - ein Produktionsbetrieb mit 150 Mitarbeitern -  rasch übergeben wollte.

Der Sohn wusste, dass er eines Tages Firmennachfolger werden würde. Er war vom Fach, er hatte Erfahrungen auswärts gesammelt und seine Kompetenzen erweitert. Er hatte sogar den Betriebswirt gemacht, um auch den Pflichten eines ordentlichen Kaufmanns gerecht zu werden. Und trotzdem war alles nicht einfach.

Wie fast alle meine Betriebsnachfolger-Klienten, wollte der junge Mann den Betrieb organisatorisch und führungstechnisch auf den neuesten Stand bringen, sprach von Personalführung und Projektmanagement. Er wirkte gut vorbereitet, aber eben auch gedrückt und überfordert. Nicht wegen der Sorge um den Vater, um offenen Aufträge oder Zahlungsverpflichtungen, sondern wegen der Mitarbeiter. Die Altgedienten waren irritiert, ob der anstehenden Veränderungen. Sie wollten es schlicht nicht und kommunizierten es auch so. Sie kannten den Sohn schon seit dem Kindergarten und konnten von ihm keine Anweisungen annehmen.

Die Jüngeren hingegen freuten sich zwar, dass endlich frischer Wind durch die Hallen blies, kamen allerdings mit noch mehr Ideen und Änderungsvorschlägen. Sie waren die sogenannte Generation Z, aufgewachsen mit Massenentlassungen und Millionengehälter für Manager, mit Leiharbeit und milliardenschwerer Bankenrettung. Die Z’ler wollten überschaubare Aufgaben, klare Strukturen, feste Arbeitszeiten und positives Feedback. (siehe auch: „Generation Z: Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt.“ Christian Scholz, Wiley, Weinheim 2014)
 
Nur acht Mitarbeiter sind gegangen
In der Mitarbeiterschaft lag der Knack-Punkt, den es zu lösen galt. Die Entscheidungsträger und ich erarbeiten einen gemeinsamen Aktionsplan, orientiert an folgenden 3 Punkten.
 
Bewusstsein: Was geschieht gerade? Um was geht es im Moment wirklich?
Befähigung: Was können wir mit/für wen tun? Was braucht es? In welcher Form?
Perspektive: Erst wenn Ruhe eingekehrt ist reden wir davon, wohin die Reise gehen kann und wer dabei sein will.
 
Mittlerweile sind zwei Jahre vergangen. Der Vater hat seine schwere Krankheit überwunden und herausgefunden wie er den Rest seines Lebens verbringen möchte. Ich habe ihm dabei helfen dürfen. Er ist glücklich und da für seinen Sohn, aber erst dann, wenn dieser ihn braucht.

Bevor er sich zurückzog, hat er eine Betriebsversammlung einberufen und mit den Mitarbeitern Klartext gesprochen. Er hat offen gesagt, was los ist und seinen Sohn offiziell und feierlich als Chef eingesetzt.
Heute ist der Vater in Ungarn beim Jagen und der Sohn oft in Kanada um Holz einzukaufen. Beide gehen ihren Weg. Die Teamleiter wissen was wann zu tun ist, damit es für die Firma erfolgsversprechend weitergeht.
Von 150 Mitarbeitern sind in dieser Krisensituation acht gegangen. Ich bin mit dem Unternehmen in regem Kontakt und da, wenn man mich braucht.